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對傳統企業信息化的思考
作者：佚名 日期：2001-7-30 字體：[大] [中] [小]
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一段時間以來，有關企業信息化的探討文章已經不少，今天再談論這個話題，似乎不再新鮮了。但是，回顧與展望國內傳統企業信息化工作，幾多成就，幾多失敗，幾多希望，幾多感慨。作為一名信息化建設的具體參與者，感慨所至，理性思索，激揚文字，留下了對傳統企業信息化的六大思考。
一、企業信息化是否是提高企業管理效率和競爭力的有效手段。
這個問題的答案是否肯定，決定著企業實施信息化建設是否有必要的問題。作為一個企業，它的各個組成部分之間是否能夠有效溝通和協調一致是影響企業經營效率的決定性因素。傳統的信息溝通方式既費時又費力，效率很低。而通過企業信息系統的建設，構建企業數字神經網絡，對內實行人力、資金、物料、信息資源的統一規劃、管理、配置和協調，使信息技術與管理業務流程相互整合，提高了企業管理效率。對外利用互聯網實行網上招標采購、網上營銷等電子商務，大大降低了采購成本和銷售成本，提高了企業的市場競爭能力。一個很明顯的例證，聯想集團采用ERP系統后，財務結帳天數從過去的20天降到1天，報表從30天縮至12天，大大地提高了管理效率；中石化集團通過電子商務系統銷售石化產品達到26億元，物資采購網上成交23億元，使企業競爭力得到有效提升。
二、企業信息化是否引起足夠重視。
信息化是當今世界的潮流和趨勢。從黨的十五大到今年“兩會”上通過的“十五”綱要，乃至前不久中共中央舉辦了信息網絡法制講座，信息化已經引起政府的高度關注。做為國家信息化核心和基礎的企業信息化，去年國家經貿委聯合信息產業部、科技部共同發起了“企業信息化工程”，成立了“全國企業信息化工作領導小組”，目的是通過“政府引導，企業主體，市場運作，循序漸進”推進全國企業信息化進程。
那么，具體到企業，又如何呢？國家經貿委經濟信息中心和每周電腦報社對近800家企業的信息化狀況連續兩年進行了調查，在問及關于“企業信息化存在的主要問題”時，幾乎所有的企業都回答“領導不重視或重視不夠”。產生這樣的問題，根本原因是企業領導對信息化的認識仍然不足或存在誤區。領導層信息化意識淡漠，自然就導致“領導不重視或重視不夠”的結果了。但是，領導層往往掌握著企業信息化建設的生殺大權，因此，結論只有一個，企業信息化必須得到企業領導層的觀念認同和高度重視。要經過政府、媒體等各方面的努力，使企業領導層經歷一次“頭腦風暴”，喚醒他們的信息化意識，這是企業信息化取得成功的先決條件。
三、企業信息化是否建立起健康的運行機制。
不同的行業信息化建設的具體內容千差萬別，即使同一種行業也各不相同，所以沒有一種固定的模式可以遵循。針對不同的企業，進行信息化建設都有不同的出發點和側重點。不管如何，建立一種有效的信息化機制，是企業信息化建設健康的基本保障。但是，相當多的企業，缺乏這種機制作為保障。筆者援引全國企業信息化領導小組辦公室指導的刊物《CEO&CIO通訊》中的一篇文章，“有相當多的企業熱衷于上各種信息系統不是因為實際需要，而是過多地考慮其他因素或僅僅是為了“趕時髦”，這在很大程度上既浪費了資源，同時也對后繼的信息化造成了不良的影響”。所以，企業在信息化建設的時候，必須針對自身具體情況，拿出一套有效的運行機制，從而推動信息網絡化迅速而又健康地向前發展。
四、企業信息化是否具有規范的基礎業務流程和信息采集渠道。
傳統企業存在的機構臃腫龐大、職能重復交叉等諸多弊病，對信息化建設帶來不少困難和混亂，致使信息系統的應用往往收效甚微。事實上，如果按企業舊有的管理模式上信息系統，往往是行不通的。規范的基礎業務流程和信息采集渠道是企業信息系統有序建設、正常運轉、取得成功應用的基礎和基本保證。新系統意味著以新方式工作。于是BPR（企業業務流程重組）應運而生。但是，對于一些國有企業來說，業務重組意味著組織結構、管理層次、部門職能、職位權力的重新定位，動起來往往是傷筋動骨，阻力重重。所謂“不改則死，一改則亂”。作為企業決策層來說，這是一個“地雷陣”，不得不慎重行事，于是重組方案也就被無形擱置了。
那么，是否有一種既區別于舊有管理模式，又暫時不用“大動干戈”的“曲線策略”呢。有一種思路是，企業在上信息系統時，設計思想不再以行政管理體制為主體，而是以信息管理為中心進行設計，不觸及敏感的權力問題，對分割存在于不同部門的信息源進行統一采集，打破企業行政管理部門的職能邊界，建立自已的標準規范體系。扁平化的組織模式是未來的方向，只有通過信息系統的成功應用，才能逐步潛移默化地達到這一點。
五、企業信息化是否擁有一支優秀的信息化實施團隊，而且這支團隊是否能與領導層進行跨越中間層次的有效溝通。
信息化要求具體組織實施的團隊具有全新的信息化信念和新型知識結構，具有這樣能力的人才十分重要。但是在傳統企業中恰恰缺乏的就是這類人才，尤其缺乏這樣的領導人才。“千軍易得，一將難求”。企業必須能夠挖掘出具有全新理念和知識結構的領導人才，委以重任。這也就是目前人們常常提及的CIO這個角色。有種觀點認為，既然設置CIO，必須是相當于企業副總裁的級別。但是，對于等級森嚴的傳統企業來說，不可能一步到位。尤其是傳統企業管理層次重疊，往往低下正確的聲音難以穿透“云層”到達最高領導層的耳朵里，過多的中間層次無法使高層領導對信息化工作產生正確的認識。所以，信息化團隊堅決要杜絕多層次重復領導。那么，怎樣的方式才能達到這種效果呢？答案就是，企業成立信息化領導小組，由企業高層領導掛帥，各業務職能部門負責人為小組成員，下設信息化領導小組辦公室。辦公室由作為獨立的一個機構，直接受命于領導小組。作為辦公室的負責人，級別不必很高，但他具有“直奏權”，他可以與最高領導層進行暢通無阻的溝通，為領導出謀劃策，組織實施企業信息化工作。他可以直接貫徹落實領導層的精神，“挾天子而令諸侯”，具有相當的權威性，從而確保信息化工作科學有效推進。
六、企業信息化是否需要咨詢服務。
信息化對傳統企業來說，是一種全新的工作，適當的咨詢服務是必要的。企業在建設信息系統時，由于自身技術力量不足，往往會把信息系統工程交給系統集成商去做。但是作為企業方，對系統的規劃、建設、驗收都要有能力去監督、評估，因此需要聘請咨詢公司或專家組。咨詢公司具有豐富的經驗和與之相稱的能力，可以對項目做出建設性的建議。而且作為第三方，可以保持公正性和客觀性，促進企業信息化建設的健康發展。事實上，一些諸如聯想、實達等高科技公司也是由咨詢公司提供服務的。咨詢工作必不可少，作為信息化建設的一項投資，咨詢費用是一種“軟”投入，應當視同硬件投入一樣重要。(王延東)